人才，对于处在快速扩张期连锁经营型的快印店非常重要，需要很多个人技术、素质过硬，思想素质同样也过硬的人才。首先，对于店面扩张而言，更多需要承揽包含策划、设计、陈列、安装等项目在内的业务，这对于以往基本从事加工生产类业务的快印企业来说，对员工素质的要求提高到了一个空前的高度。其次，对于店面扩张而言，更多需要老员工的传帮带，思维局限的员工，甚至在培养新员工的问题上给予消极对待，往往只顾个人业绩，不顾企业发展所需;再者，店面的快速扩张，会直接导致每个店里的综合高素质人才比例下降，尤其是那些能深刻理解公司文化和有中长期发展目标的人员比例逐渐下降，这也就意味着店面的经营思路、经营风格逐渐和公司的要求拉开了差距。综合素质过硬、可塑性高、愿意把个人发展需求和公司发展规划相依托的人才是目前公司最需要的。

　　人才储备，我们的方法与诀窍

　　对于山西光明而言，店长、公司主管及以上的管理人员，大部分都是公司内部培养上来的。快印店内部人才培养是比较靠谱的一条途径，但不能成为唯一途径。随着市场和行业的发展，内部培养人才所占的比重有下降的趋势，有计划、有步骤地吸纳并融合外来人才这条途径占的比例会越来越高。毕竟很多新项目、新模式以及新思维在企业内部自我生成的速度很慢，或者即使能生成也带有一定的局限性。

　　俗话说“实践是检验真理的唯一标准”，对于快印企业用人来说，无论是内部培养还是外部吸纳，检验的唯一标准就是这些人才能否提供给客户高满意度的服务，能否为企业创造合理的效益。

　　在校企合作方面，山西光明在当地算是开展得早的，并且将企业所需的一些课程前置性地引入到学校课堂中，实践证明单纯地把实训基地建立起来或者仅完善一下课程并不能真正满足生产需求。快印企业最终需要的是基础素质全面、思想和心理比较成熟、但未全面社会化的人员。所谓比较成熟但未全面社会化，这就是要掌握的一个度，既想让同学们能尽快从学习的模式转换到企业工作模式，又不想让同学们被不利于人员稳定和发展的元素所影响。所以，我们探索出一条新路径——较早地把同学们引入到企业实践中来，南京印刷公司，比如数字化加工项目上就可以直接由学校安排教学实践或者安排校园暑期工，等到快毕业实习前几个月，企业会陆续给同学们安排一些企业介绍、就业指导，并会展示我公司发展得好的案例出来，相当于给同学们展示了在企业提升和发展的路线，可以增强同学们对企业的认同感。包括在校园招聘时，我们都会和同学们说明什么样的同学更适合来我们企业，不做单方面夸大宣传以招揽毕业生，始终本着合适的人到合适的地方的原则。

　　这些年来陆续有很多通过从校企合作方式从院校输送过来的同学，总体感觉同学们大部分都不错，这也说明我们选择校企合作的院校是“门当户对”的，校方、老师们给同学们做出的思想引导是成功的，企业人事招聘和培训人员所做出的努力也是有成效的。

　　打通晋升通路，是人才管理的必修课

　　技术岗和管理岗如何选用，要结合企业自身的实际情况。我们是一家传统快印企业，绝大部分晋升到职能岗位的员工都是技术操作出身，并且实际工作中几乎不论是员工还是岗位人员都需要参与生产加工。因此，无论技术岗还是管理岗，都得掌握生产操作技能。当然，选用无论哪类岗位人员，技术能力不能排在第一位，排在第一位的应该是人品，人品正才能公平公正地开展岗位工作，才能真正地服众。技术岗和管理岗在选用人员的时候有一定的侧重，技术岗要侧重软硬件操作能力和研发能力，管理岗要侧重对公司制度和文化的掌握和理解能力，以及沟通表达能力、综合协调能力等。总之，技术岗或是管理岗的选用，首先是人品，其次是技术得差不多，再就是有一定的侧重性。当然也存在岗位转换的情况，也有从技术岗晋升到上一级管理岗的，也有从基层管理岗晋升到中高层技术岗的，我们会关注员工在岗位上的表现和工作效果，该调整的就调整，结合员工自身的能力构成和意愿，争取把合适的人安排到合适的位置上。

　　我公司在人才内部晋升机制中，设置了考级制度，但只针对员工的技术等级和业务等级设置了考级，并且依照每6个月考一次，每次考级结果只保留6个月规律。而对于管理岗位并没有明确设置考级办法，但在人才内部竞聘、晋升的具体实施过程中，通常也按照逐级竞聘和晋升的原则。我们把管理岗位大致划分为店面基层、店面中层和公司基层、店面高层和公司中层，以及公司高层这几个等级。

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